“Ontsla alle consultants”

Esma Choho (42)adviseert multinationals bij het maken van een cultuuromslag. De ene CEO noemt haar verfrissend, de ander twijfelt of Choho’s The Final Change Report een manifest of een boek is. Opmerkelijk is haar advies zeker: ontsla alle consultants!

Een half uur te laat komt ze hooggehakt en zich al verontschuldigend, de lobby van het Amsterdamse Conservatorium Hotel binnengerend. Het is nog geen half elf ’s ochtends of ze heeft al twee afspraken door het hele land gehad. Klein en elegant van stuk, gaat de veranderkundige er eens goed voor zitten. Want als je zegt dat een cultuuromslag begint bij het ontslaan van alle strategieconsultants, dan belooft dat een pittig gesprek te worden.

Ik begrijp dat Esma niet je echte naam is?

Ik ben uit Marokkaanse ouders geboren in het zeer christelijke Bodegraven. We waren de eerste buitenlanders en mijn naam Asma, werd uitgesproken als Astma. Toen ik een jaar of zes was heb ik de a’s in mijn naam veranderd in een ‘e’, waardoor ik Esmé heette, dat paste beter bij Bodegraven. Daardoor werd ik niet meer gepest. Fonetisch spreek je Asma uit als Esma, dus heb ik het op mijn 25ste nog eens aangepast zodat het meer lijkt op mijn eigen naam.

Het maken van een cultuuromslag zat er dus al vroeg in. Voor grote organisaties betekent een cultuuromslag volgens jou dat je alle consultants de deur moet wijzen…

Consultants worden onder andere ingezet om vervelende beslissingen te nemen die een bedrijf niet zelf wil nemen. Zij onderbouwen de visie van een organisatie met allerlei analyses, zodat de CEO met een rapport onder de arm naar de aandeelhouders kan stappen om aan te tonen dat er iets moet veranderen. Het kost bakken met geld om ze in te huren voor iets waarvan het bedrijf al lang weet wat het probleem is.

Wat doen die multinationals en hun consultants verkeerd?

Ze handelen vanuit het principe: analyseren, denken, doen. Terwijl ze weten dat 70 procent van alle verandertrajecten daardoor faalt. Consultants en bedrijven hebben zelf al vastgesteld dat verandering begint met waarnemen, voelen en veranderen. En toch past een bedrijf dat niet toe, waarom doe je dat niet?

Omdat “voelen” geen argument is voor aandeelhouders.

Luister, het woord voelen is voor bedrijven zoiets als internet of de mobiele telefoon toen het er net was. Het is relatief nieuw. Voelen heeft met intuitie, kwetsbaarheid en kracht te maken. Daarmee kun je zaken onderkennen die ver vooruit lopen op wat een wetenschap pas over tien jaar kan verklaren. Steve Jobs deed alles op gevoel. Dat is geen garantie voor pais en vree, maar het heeft wel waarde. Een CEO zegt niet makkelijk tegen zijn aandeelhouders dat er miljoenen gespendeerd zijn aan een consultancy bedrijf, dat het nergens toe heeft geleid en het beter voelt om zelf een veranderingsslag door te voeren.

Ontbreekt het die multinationals dan aan lef?

Veel van de bestuurders die we nu hebben zijn veel te conservatief. We denken in Nederland dat we heel vooruitstrevend zijn. En dat zijn we ook op het gebied van design of technologie, maar we verliezen terrein in het bedrijfsleven. Er heerst nog steeds een mindset uit de twintigste eeuw, maar die gaat deze eeuw niet meer werken. Daarom zijn er ook zoveel titanics tegen ijsbergen opgeknald. Kijk bijvoorbeeld naar de bankensector en toezichthouders in het algemeen. Er moet een verandering optreden.

Oke, maar stel je werkt alle consultants de deur uit. Wat hou je dan over?

Een hele grote kwetsbaarheid waardoor je verantwoordelijkheid neemt voor je eigen beslissingen. Maar dan moet je wel de leiding durven nemen. Nu wordt er nog  veel teveel ad hoc naar oplossingen gezocht. Wil je voorop blijven lopen, zoals Nederland graag nastreeft, dan moet je verandering leiden in plaats van problemen managen.

Je klinkt als een schoolmeester…

Ben ik juffig? Vrouwen worden snel als dominant en irritant gezien als ze over leidinggevende capaciteiten beschikt. Een vrouw is dan plots een juf en een man een expert. Een kwestie van perceptie. Deze eeuw draait om vrouwen, sensitiviteit, voelen en zaken kunnen verbinden.

Ik zei niet juffig, maar schoolmeester: iemand die anderen graag leert hoe het wel moet.

Hmm, oke. Ik ben gedreven door het feit dat dingen beter kunnen, anders zou ik deze onderneming nooit zijn begonnen.

Hoe moet het dan wel, zonder consultants te raadplegen?

Dan begin je met het veranderen van de mindset van de toezichthouders, de bestuurders en de managers. Tachtig procent van de cultuur in het bedrijf wordt bepaald door die twintig procent aan de top. Als jouw manager waardeert dat je eerlijk bent, zul jij ook eerlijk zijn.  Als een manager zegt ‘I don’t give a fuck waarom jij te laat bent’, zul jij een legitieme reden verzinnen. Dat zit hem dus in de normen en waarden van een bedrijf. Leuk dat die business values al bij de vacaturetekst staan, maar dat zegt helemaal niets. Er zit een groot gaat tussen denken en doen.

Maar is dit niet een kwestie van hetzelfde soort mens inhuren? Hoewel dat bij een multinational niet meevalt, gezien de grote aantallen…

Google is ook heel groot en toch heeft dat bedrijf een heel consistent en streng selectieproces in wie ze aannemen. Je wilt als bedrijf een bepaalde mindset in huis halen, want dat bepaalt voor een groot deel de cultuur. Bij bijvoorbeeld Google is het belangrijk dat je open staat voor creativiteit, of je nou een pak of een tshirt draagt. Die openheid wordt getest.

Die business values kunnen dus als leidraad dienen voor een cultuuromslag. Waar begin jij?

Bij een bedrijf met 10.000 man in dienst begin ik bij de top 200. Die bestaat uit drie lagen, de aandeelhouders, de leidinggevenden en de mensen in de organisatie zelf. Ik kijk naar wat de kernwaarden van het bedrijf zijn en of wat daarover op papier staat ook zo uitwerkt in de praktijk. Ik heb een scherp  oog ontwikkelt voor gedragingen. En dus stel ik vragen daarover; soms héle vervelende en héle persoonlijke vragen. Niet om aan te geven wat goed of fout is, maar om te laten zien waar dat gapende gat zit tussen wat er op papier staat en wat jij of je bedrijf daarmee doet.

Zien die leidinggevenden dat gat dan zelf niet?

Soms niet en soms wel. De kunst is om een bestuurder, commissaris of leidinggevende mee te nemen in wat er gebeurt als hij of zij niet ingrijpt. Daarmee laat ik hen zien dat de pijn dan veel groter wordt. Maar ja, veel van hen zeggen daarop ‘tegen die tijd ben ik er niet meer.’ Dat is jammer, want daarmee schuif je je verantwoordelijkheid af en dat hoort niet bij leiderschap.

Welke ondernemers en leiders inspireren jou?

In Nederland is dat bijvoorbeeld Marlies Dekkers. Ik vind het heel knap hoe zij is omgegaan met haar bijna-faillissement. Je eigen gang gaan is niet makkelijk, het is topsport, doorgaan waar anderen ophouden. Tony Robbins vind ik ook heel inspirerend. Hij begeleidt leiders in hun persoonlijke ontwikkeling. Van Bill Clinton en Lady Di tot aan bekende basketballers. Hij vindt dat je ervoor moet zorgen dat je mentaal in topconditie bent,  en dus geen beperkingen hebt in je denken als ‘dat kan niet’.

Welke beperkingen moeten consultants uit de weg ruimen?

Consultants hebben zelf ook een cultuurverandering nodig. Er wordt nu echt teveel op ratio geadviseerd en wat je nodig hebt is een veel integralere manier van werken die duurzaam iets toevoegt. Daar heb je ballen voor nodig. Je moet de kunst verstaan om confronterend te zijn  op een manier waarbij je het vertrouwen van het bedrijf houdt. Dat je durft te zeggen dat iets niet de oplossing is, zelfs al kun je daardoor de opdracht kwijtraken.

 

Wie is Esma Choho

1990-1994 studie economie aan de Hogeschool van Utrecht

1993-1999 producer van verschillende tv-programma’s

1995-1996 studie sociologie aan de Vrije Universiteit Amsterdam

1999- heden spreker, veranderkundige en executive coach voor topbedrijven, overheden en ambassades

2007 schrijver van het boek Moslim Unlimited

2007-2010 consultant NOS, ministerie van Binnenlandse Zaken, gemeente Den Haag

2010- heden oprichter van Choho Academy

2011-2012 columnist Het Financieele Dagblad

Dit artikel is gepubliceerd in het online weekblad Intermediair van 24 april 2014

Fotografie: Frank Groeliken