De leider ís de werksfeer

Simon Sinek is ervan overtuigd dat jongeren van de generatie Y ongeduldige dopamineverslaafden zijn geworden. Hoe moet dat op ’t werk?

Antropoloog Simon Sinek (42) noemt vier oorzaken waardoor generatie Y (geboren tussen 1980 en 2000) de klos is geworden. ‘Gefaald ouderschap, technologische vooruitgang, een ongeduldig karakter en een slechte omgeving op de werkvloer, gecreëerd door vorige generaties, met name babyboomers.

Deze generatie is opgevoed in de veronderstelling dat zij alles konden bereiken. Hun ouders legden de lat hoog. En als je dat niet kon bijhouden, werd er geklaagd bij de leraren en ging je alsnog over. Je kreeg zelfs applaus als je als laatste eindigde in een sportwedstrijd. Wat er dus gebeurde is dat ze van school kwamen en vol zelfvertrouwen aan hun eerste baan begonnen. Daar kwamen ze erachter dat ze niet speciaal zijn, hun ouders niet voor een promotie kunnen zorgen op het werk en dat ze geen medaille krijgen als ze niet presteren.’

Waarvan is generatie Y de klos geworden?

‘Er zijn vier belangrijke peilers die daarvoor hebben gezorgd. Gefaald ouderschap, technologische vooruitgang, een ongeduldig karakter en een slechte omgeving die op de werkvloer is gecreërd door de vorige generaties, met name de babyboomers. Hun ouders dus. De tendens tijdens het opvoeden van deze generatie was dat ze opgroeiden in de veronderstelling dat ze alles konden bereiken. Hun ouders legden de lat hoog. En als je dat niet kon bijhouden werd er geklaagd bij de leraren en ging je alsnog over. Je kreeg zelfs applaus als je als laatste eindigde in een sportwedstrijd. Wat er dus gebeurde is dat ze van school kwamen en vol zelfvertrouwen aan hun eerste baan begonnen. Daar kwamen ze erachter dat ze niet speciaal zijn, hun ouders niet voor een promotie kunnen zorgen op werk en dat ze geen medaille krijgen als ze niet presteren.’

En dat is allemaal de schuld van de ouders, wat is er dan overgebleven van wilskracht?

‘Hun ouders hebben het relatief makkelijk gehad. De wereld leefde destijds in relatieve vrede met elkaar. Tijdens de koude oorlog hoefde niemand onder te duiken in kelders. Tot voor het eind van de jaren zeventig had men nog nooit van massa-ontslagen gehoord. Gechargeerd gezegd behield iedereen zijn baan en hoefde niemand bang te zijn dat er geen brood op de plank kwam. De wilskracht om te overleven lag bij de generatie daarvoor – die eerst de grote depressie en daarna de tweede wereldoorlog hebben meegemaakt- en die wilskracht is er sindsdien langzaam uitgesijpeld. Mede dankzij de volgende peiler: technologische vooruitgang.’

Die ons ook heel veel heeft gebracht. Onder meer nieuwe banen en een betere gezondheidszorg waardoor we langer leven.

‘Luister, ik hou van technologie en het heeft ons absoluut veel gebracht. Maar het moet in balans zijn. Wat we ons nu nog te weinig realiseren is dat elke ‘like’ op Facebook of Instagram, elk berichtje of sms’je, elke pingel die onze telefoon maakt exact hetzelfde doet als drank of drugs doen. Het maakt een stofje vrij genaamd dopamine wat een verslaving in de hand kan werken als het uit balans is. Datzelfde stofje komt ook vrij bij elke shot van een heroïneverslaafde en elke slok die een alcoholist neemt. De wilskracht van een volwassene is sterker dan van een tiener die de effecten op de lange termijn niet kan overzien. Wat wij hebben gedaan met onze kinderen is ze onbeperkt toegang geven tot hun tablet, smartphone en social media. Dan kunnen we ze net zo goed toegang geven tot onze drankvoorraad. En let wel: voor ons is het al moeilijk om niet te gaan appen als we ons eenzaam voelen. Technologie kan dus niet alleen een verslaving, maar ook eenzaamheid in de hand werken. Daarnaast vernietigt het relaties.’

Maar de keerzijde van die medaille is dat je ook makkelijker contact kunt leggen. Wat is daar verkeerd aan?

‘Absoluut,heel makkelijk’, zegt hij en pakt zijn telefoon uit zijn tas. ‘Stel dat ik tijdens dit interview mijn telefoon in mijn hand houd of naast me op tafel leg. Ik doe er niets mee, hij gaat niet over en het beeldscherm licht niet op. Wat vind je dan van mij?’

– Je zou me mateloos irriteren-

‘Exact! De reden daarvan is dat een telefoon bij de hand houden het volgende bericht naar anderen afgeeft: ‘jij bent niet zo belangrijk voor mij!’ Dat dopamineshotje dat je krijgt doordat iemand je weer een ‘like’ geeft of een berichtje of emailtje stuurt is niet belangrijker dan wat je kind over school vertelt, het gezelschap waarin je je bevindt of wat je collega te melden heeft.

Moet je ze dan verbieden op het werk?

‘Niet toelaten tijdens vergaderingen is al een eerste stap. Als je even moet wachten totdat iedereen aan tafel is geschoven voordat de vergadering begint zitten veel mensen nog naar hun scherm te kijken. Je zou ook aan je buurman kunnen vragen: ‘Joh, ik hoorde dat je moeder ziek is. Hoe gaat het met haar? En trouwens hoe loopt het met dat project wat je er nu bij doet? Kan ik nog iets voor je betekenen nu je zoveel aan je hoofd hebt?’ Zo bouw je een relatie op door iemand je tijd en aandacht te geven. Niet door te doen alsof je fatsoenlijk bent en bij aanvang van de vergadering je telefoon met het beeldscherm naar beneden naast je neer te leggen.’

Daarmee suggereer je dat er geen onderscheid is tussen relaties thuis en op je werk…

‘Dat klopt. Al sinds het begin der tijden is de mens op zoek naar veiligheid. Daar is de hiërarchie ook uit voortgekomen. Als de jagers terugkwamen met de buit  waren de grootste en sterkste er als eerste bij. Niet alleen omdat ze de sterkste waren, maar vooral omdat ze meer moesten eten om de groep te beschermen. Zo werkt het nu nog. Wij vinden het prima als de seniors binnen een bedrijf meer verdienen, maar dan verwachten we wel dat ze voor onze belangen opkomen en hun eigen belangen voor ons op het spel zetten als dat nodig is. We willen ons als groep veilig voelen bij onze leiders.

En we voelen ons nu niet veilig?

‘Jij en ik weten niet beter dan dat er gereorganiseerd wordt, dat er massa-ontslagen vallen. Maar het begrip bestaat pas 40 jaar. Daarvoor was het moreel verwerpelijk. Maar ja, als één schaap over de dam is volgen er anderen en binnen een mum van tijd werd het de norm. Op dit moment werkt het zo dat wanneer de nieuwe CEO van een beursgenoteerd bedrijf niet binnen twee jaar geweldige resultaten laat zien hij eruit wordt gegooid. Datzelfde geldt ook op de werkvloer: het bekende ‘rank and yank’-systeem waarbij de top tien procent van de best presterende werknemers mag blijven en de onderste tien procent eruit wordt gegooid. Maar dat zegt niets over wie de mensen zijn die hun collega een mes in de rug steken om hun eigen hachje te redden of wie juist degene zijn die tijd investeren in anderen zodat die mensen vooruit komen.

Wat definieert een goede leider?

‘Een goede leider is hetzelfde als een goede ouder of een goede coach. Een voetbalcoach speelt geen wedstrijden mee, hij leidt de spelers van het team. Een ouder heeft minimaal 18 jaar aan slapeloze nachten over om zijn kinderen te zien opgroeien tot fantastische mensen. Een leider is niet verantwoordelijk voor de cijfers, maar voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de cijfers. De leider ís de omgeving, hij ís de werksfeer. Wat ik zeker weet is dit: het enige wat van waarde is en wat je nooit meer terugkrijgt is tijd. Een goede leider maakt tijd vrij om naar de verhalen van zijn werknemers of collega’s te luisteren. Niet kort tijdens een bila, maar structureel omdat ze daadwerkelijk geïnteresseerd zijn in hun mensen. Bij bedrijven waar dit al het geval is zitten mensen die uitstekend functioneren en die banen worden aangeboden bij andere bedrijven waardoor ze veel meer geld kunnen verdienen, toch blijven ze. En die bedrijven zijn duurzaam winstgevend geworden door hun mensen. Iedereen wil zich veilig en gewaardeerd voelen en ik denk dat dit voor de generatie Y belangrijker is dan voor alle vorige generaties.

 

Wie is Simon Sinek

Geboren te: Wimbledon (1973)

Opgegroeid te: Johannesburg, Londen, Honk Kong en New Yersey

Studie: Culturele Antropologie aan Brandeis University (Waltham, VS) en rechten aan City University (Londen)

Werk: accountmanager bij reclame- en marketingbureaus als EURO/RSCG en Ogilvy & Mather (beiden in New York)

2002-heden: Sinek Partners

2009: publiceerde het boek ‘Begin met het waarom’

2014: publiceerde het boek ‘Een voor allen, Allen voor een’

 

Nevenactiviteiten:

Docent strategische communicatie aan Columbia University (New York)

Bestuurslid Danspace Project (een organisatie die (dans)kunst promoot)

Het geven van seminars en TEDtalks:

How great leaders inspire action

Why good leaders make you feel safe

 

Tijdens het seminar, wat Management Plezier organiseerde, zitten 900 managers en CEO’s uit het bedrijfsleven. Wat volgt is een vloedgolf aan vragen van de crème de la crème uit het bedrijfsleven.

De top 3 vragen uit het seminar

  1. Ik ben CEO van een middelgroot bedrijf dat flink verlies draait. Wat doe je dan, ontsla je mensen?

Sinek: Ontslagen hoeven er pas te komen als er echt geen enkele andere mogelijkheid meer is, maar meestal is die er wel. Je kunt bijvoorbeeld de beslissing nemen om iedereen een beetje te laten lijden in plaats van een aantal mensen een nekschot te geven. Geef iedereen de mogelijkheid om vier weken onbetaald verlof op te nemen, zodat ze allemaal hun baan kunnen behouden. Laat hen de keuze nemen. Die is waarschijnlijk snel gemaakt.

  1. Wat is je aanpak als een manager van een afdeling geen verantwoordelijkheid neemt voor zijn mensen?

Sinek: Probeer dat niet af te dwingen. Een manager managed processen. Een leider leidt mensen. Daar zit een groot verschil tussen. Je kunt ofwel klagen of je kunt er iets aandoen. Neem zelf de leiding. Al ben je er niet meteen goed in: kwetsbaarheid tonen door aan te geven dat je iets niet kan is authenticiteit. En authenticiteit is geloofwaardigheid.

  1. Onze afdeling is een selfmanaging team met 65 leden geworden. Het bedrijf zet er geen manager meer op. Hoe ga ik daarmee om?

Sinek: De consequentie van zo’n beslissing is dat niemand verantwoordelijkheid durft te nemen. Als ze de verkeerde beslissing nemen zijn ze bang dat ze eruit vliegen. Hierarchies zal het zo zijn dat iemand opstaat en de leiding neemt. Dat gebeurt binnen elke groep. Die persoon voelt zich dan niet de leider, omdat hij of zij eigenlijk alleen de volger is van zijn eigen visie. Hij of zij zal er ook niet voor uitbetaald krijgen, maar doet dit om hulp te bieden aan de rest van zijn collega’s.

 

Dit artikel is gepubliceerd in Intermediair van 28 april 2016